نزاکت لایه‌ای فراتر از مقررات اداری

معمولاً بی­نزاکتی به صورت یک تجربه شخصی در نظر گرفته می­شود و نسبت به قلدری، کمتر تهدیدکننده است. برخی از رفتارهای بی­نزاکتی شامل بیان اظهارات تحقیرکننده، محروم کردن و نادیده گرفتن دیگران، بیان اظهارات طعنه‌آمیز و… می­باشد. اگرچه بی‌نزاکتی کمتر از تهدید (ارعاب) در نظر گرفته شده است، اما اگر با گذشت زمان به صورت الگویی ادامه پیدا کند، می­تواند اثرات مخربی بر افراد، گروه­ها و سازمان­ها داشته باشد.

گاهی مرز بین بی‌نزاکتی و تخلف سازمانی بسیار باریک می‌شود و تشخیص تخلف با بی‌نزاکتی سخت است. شاید بتوان گفت نزاکت لایه‌ای فراتر از مقررات اداری است. مقررات اداری معمولاً ملموس‌تر از شاخص‌های نزاکت است.

رفتارهای انحرافی در محیط کار

یکی از مهم‌ترین اهداف هر سازمانی افزایش بهره‌وری است و به این منظور سازمان‌ها در تلاش‌اند راهکارهایی طراحی کنند که از یکسو هزینه‌های تمام شده را کاهش داده و از سوی دیگر باعث ارتقاء کیفیت کالا و خدمات آن‌ها شود تا کارکنان با حس مسئولیت و تعهد کامل به مسائل در جامعه و حرفه خود کار کرده و عملکرد بهینه داشته باشند، اما گاه کارکنان در سازمان اعمال و رفتارهایی انجام می‌دهند که نه تنها در این جهت نیست بلکه مانع دستیابی سازمان به اهدافش می‌شود.

انواع انحراف کاری:

تولیدی، سیاسی، مالی، تهاجم  شخصی، فردی، سازمانی، رفتارهای انحرافی مخرب – سازنده

عوامل مرتبط با انحراف‌کاری

عامل فردی

شخصیت: با استفاده از مدل 1 عاملی شخصیت (FFM) تحقیقات زیادی رابطه بین، شخصیت و رفتار کارکنان را تشریح کرده‌اند. مثلاً افراد با وجدان بالا، وظیفه‌شناس، موفقیت‌گرا و درستکار بوده و احتمال رفتارهای انحرافی در آنها وجود ندارد.

ادراک از شرایط کاری: انحراف‌کاری با شناخت شغلی کارکنان و قضاوت آنها در مورد شرایط کاری ارتباط دارد.

عامل گروهی

الگوهای رفتاری انحرافی در افراد یک گروه به طور قابل ملاحظه‌ای بر سایر افراد گروه تأثیر می‌گذارد. سابقه افراد و وابستگی وظایف شغلی از عوامل اثرگذار در بروز رفتارهای انحرافی در یک گروه هستند.

عامل رهبری

رهبران، یکی از عوامل تأثیرگذار بر رفتارهای اعضای سازمان هستند که ارزش‌ها و هنجارها را تعریف کرده و تصویری از سازمان ارایه می‌دهند. رهبران، در نحوه و میزان اعتماد در سازمان، ایجاد احترام متقابل، تشخیص و اصلاح مشکلات و در پرداخت پاداش‌ها یا ارایه تنبیه‌ات نقش مؤثری دارند.

عامل سازمانی و مدیر

قوانین ناعادلانه: مدیران اغلب قوانینی برای افزایش کارایی، ایجاد ثبات در کیفیت خدمات و کمک به نظارت بر رفتار کارکنان وضع می‌کنند. اگر کارکنان احساس کنند که این قوانین غیرعادلانه هستند، احتمالاً آنها را نادیده می‌گیرند. وقتی افراد احساس کنند که با آنها به طور عادلانه رفتار نمی‌شود، اغلب تمایل به تلافی پیدا کرده و برای جبران این بی‌عدالتی به رفتارهای منفی دست خواهند زد.

ساختار جبران خدمات/ پاداش: سیستم پاداش و جبران خدمات می‌تواند کارکنان را تشویق به درگیری در رفتارهای انحرافی نماید.

بی نزاکتی در محیط کار

به رفتارهای خود خواسته‌ای که هنجارهای مهم سازمان را نقض می‌کند و یا با این کار، رفاه سازمان یا اعضای آن را به مخاطره می‌اندازد رفتار نابهنجار در محل کار گویند که در عین حال رفتار ضد اجتماعی یا بی‌نزاکتی در محل کار نیز نامیده می‌شوند.

تأثیر بی‌نزاکتی در محیط کار

بی نزاکتی در محیط کار تأثیرات منفی زیادی بر سلامت کارکنان، رفتارهای کاری و نگرش‌های شغلی دارد. یکی از دلایل اهمیت توجه به بی‌نزاکتی در محیط کار، شدیدتر شدن چنین رفتارهایی است. بی‌نزاکتی ممکن است به خشونت بیشتر منجر شود و به یکی از ویژگی‌های جو سازمانی تبدیل گردد. تعاملات بی‌ادبانه، ناهماهنگی را افزایش می‌دهد.

بی نزاکتی در محیط کار به عنوان حادثه‌ی عاطفی منفی است و بر نگرش‌های کاری مانند، قصد ترک شغل و عدالت سازمانی ادراک شده تأثیر می‌گذارد.

ابعاد بی‌نزاکتی در محیط کار

طرد کردن افراد، شایعه پراکنی، خصومت، خشونت

افزایش نزاکت (کاهش بی‌نزاکتی)

تغییر رفتار کارکنان مسئله‌ای پیچیده و دشوار است و از آنجایی که بی‌نزاکتی یک رفتار نامطلوب است حذف آن و یا برعکس افزایش نزاکت چندان آسان نیست. پیش از آنکه هر اقدامی در سازمان در جهت تغییر رفتار به ویژه رفتارهای مربوط به اخلاق و نزاکت، لازم است مدیران، رهبران و افراد الگو در سازمان در این خصوص تامل کافی کرده و چنانچه توان الگودهی رفتار در خود نبینند دست به هیچ اقدامی در حوزه افزایش نزاکت نزنند.

بهتر است ابتدا، به جای اصلاح بی­نزاکتی بر روی افزایش نزاکت تمرکز کنید. به جای اینکه رفتارهای منفی را تنبیه کنید، مداخلات سازنده­ای که به رفتارهای مطلوب پاداش می­دهد را تنظیم کنید. ایجاد یک چارچوب مثبت، کارکنان را برای یادگیری مهارت­های جدید با انگیزه می­‌کند و موفقیت برنامه­های آموزشی را پیش بینی می­کند.

دوم، تعاملات مثبت بین فردی در خلا رخ نمی­دهند، آنها در مجموعه­ای رخ می­دهند که کارکنان مشغول هستند و احساس می­کنند که بخشی از یک واحد منسجم هستند و احساس می­کنند که مورد حمایت یکدیگر می­باشند.

سوم، برای موفقیت یک مداخله، همه اعضای سازمان باید برای این تغییر آماده باشند. باید سرمایه­گذاری برای فرآیند تغییر و حمایت قوی و مداوم از سوی مدیران، اتحادیه­ها و سایر گروه­های مرتبط با کار گسترده و واقعی باشد. ممکن است که این سرمایه‌گذاری زمان گیرتر از خود مداخله باشد، بنابراین مفید است که آن را به عنوان یک جزء مهم برنامه در نظر بگیریم.

استفاده از تمرین شناختی در موقعیت­های اجتماعی، ثابت شده است که یک روش موثر برای برخی افراد برای کنترل محیط خود است.

فرآیند تمرین شناختی: مشارکت در آموزش دستورالعمل، یادگیری و تمرین کردن عبارات خاص برای استفاده در حین روابط همراه با بی­نزاکتی، شرکت در جلسات تمرینی برای تقویت آموزش و تمرین.

مواجهه مناسب با بی‌نزاکتی

ارتباط هم تیمی: طرفین لازم است تلاش کنند که مسائل را در لحظه یا در اولین فرصت ممکن که پس از رخداد اعمال بی‌نزاکتی وجود دارد حل کنند. اگر طرفین بتوانند خودشان مسئله را حل کنند، شکایت‌(ها)‌ به مدیرشان ارجاع می‌شود. اگر مدیر هدف شکایت باشد، شکایت به مدیر بالاتر یا مدیر منابع انسانی ارسال می‌شود. مدیران درباره مساله پرس و جو کرده و تلاش می‌کند چاره‌ای برای موقعیت پیش رو در زمان معقولی پیدا کند.

آموزش

·        کارکنان جدید را طی مدتی که با سازمان سازگار می شوند با برنامه اخلاق سازمان آشنا کنید.

·        در دوره‌های آموزشی که برای مدیران برگزار می‌شود به بازبینی برنامه مدیریت اخلاق بپردازید.

·        شرکت دادن کارکنان در بازبینی کدها و خط مشی‌ها (خط مشی های اخلاق و خط مشی‌های پرسنلی.

·        یکی از بهترین شکل‌های آموزش اخلاقیات به کارکنان دادن تمرین حل معضلات پیچیده اخلاقی به آنهاست.

·        در ارزیابی عملکرد کارکنان عملکرد اخلاقی را نیز به عنوان یکی از ابعاد لحاظ کنید.